Das Telefon klingelte um zwei Uhr nachts

Er rief mich aus Bukarest an. Seine Stimme war zu ruhig – diese Art von Ruhe, die kommt, wenn jemand schon alles herausgeschrien hat, was er zu schreien hatte, und begriffen hat, dass selbst das Schreien nichts genützt hat.

„Er hat mir den Zugang zum Konto gesperrt“, sagte er.

„Wer?“

„Der Partner. Andrei. Er sagt, das Projekt gehört jetzt ihm. Dass ich in der rumänischen Gesellschaft nicht richtig eingetragen bin. Dass ich für die Behörden hier nicht existiere.“

Ich saß auf der Bettkante und stellte die Frage, von der ich schon wusste, dass die Antwort nicht gut sein würde: „Was steht in den Verträgen?“

Langes Schweigen.

Dann antwortete er: „Du hast mir gesagt, ich soll mich darum kümmern. Du hast gesagt, es sei entscheidend.“

„Ja.“

„Ich habe ihm vertraut. Ich dachte, es wird schon gut gehen.“

Ich hatte Roi zwei Jahre vor dieser Nacht kennengelernt. Ein erfahrener israelischer Entwickler, ein Jahrzehnt Projekte in Israel hinter sich und den Blick fest auf Europa gerichtet. Rumänien erschien ihm logisch – Preise, die noch nicht davongaloppiert waren, eine wachsende Nachfrage und ein örtlicher Partner, der vertrauenswürdig wirkte. Andrei war nett, sprach gutes Englisch, kannte jeden in der Stadtverwaltung und wusste ein Gespräch zu führen.

Die Zahlen passten. Die Chemie passte. Der Vertrag war innerhalb von drei Wochen unterschrieben.

Als er mir das Geschäft vorstellte, bat ich ihn innezuhalten. Nicht wegen der Bewertung, die war plausibel. Nicht wegen der Umsatzprognosen, die waren konservativ. Ich hielt wegen einer einfachen Frage an, die noch niemand gestellt hatte: Wer kontrolliert was, und was passiert, wenn jemand beschließt, die Regeln zu ändern?

Roi sah mich mit der Geduld eines Menschen an, der es gewohnt ist, Leute zu hören, die einfache Dinge verkomplizieren. „Wir haben einen Partnerschaftsvertrag. Fünfzig-fünfzig. Er hat unterschrieben, ich habe unterschrieben. Wo ist das Problem?“

Ich versuchte es zu erklären. Ich fragte: Wer hat die Zeichnungsberechtigung für das Bankkonto des Projekts? Wer ist als Gesellschafter in der örtlichen rumänischen Gesellschaft eingetragen – nicht laut Vertrag, sondern im Handelsregister in Bukarest? Wer kann gegenüber den Behörden die Baugenehmigungen unterzeichnen? Was passiert, wenn Andrei am Montagmorgen beschließt, dass die Partnerschaft vorbei ist?

Roi beantwortete einige der Fragen. Auf manche hatte er keine Antwort. Bei manchen winkte er einfach ab.

„Das regeln wir später. Andrei ist in Ordnung, ich kenne mich mit Menschen aus. Lass uns erst einmal loslegen.“

Diesen Satz habe ich in meiner Laufbahn Dutzende Male gehört. „Wird schon gut gehen.“ „Vertrau mir.“ „Wir kennen uns doch.“ Das ist keine Naivität. Roi war nicht naiv. Das ist Kultur. Israelis haben Geschäftsimperien auf Intuition aufgebaut, auf Beziehungen, auf einem Bauchgefühl, das sich auf dem heimischen Markt immer wieder bewährt hat.

Das Problem ist: Der heimische Markt kennt die Regeln. Wenn in Tel Aviv ein Geschäft scheitert, kennen beide Seiten den rechtlichen Rahmen, wissen, was üblich ist und an wen man sich wendet. Aber wenn du nach Rumänien gehst, oder nach Bulgarien, Zypern oder Griechenland, betrittst du ein Spiel, in dem die Regeln anders sind, die Sprache anders ist, die Verbindungen der anderen Seite gehören und das Rechtssystem nach seinem eigenen Zeitplan arbeitet.

In einer solchen Realität ist „wird schon gut gehen“ kein Optimismus. Es ist eine Wette.

Die Gesellschaftsanteile kontrollieren nicht das Bankkonto. Die Prozente kontrollieren nicht die Genehmigungen. Der unterschriebene Vertrag kontrolliert nicht, was um zwei Uhr nachts passiert, wenn der örtliche Partner beschließt, dass sich die Realität geändert hat. Bei internationalen Geschäften gibt es eine Lücke zwischen Eigentum und Kontrolle – Eigentum ist ein rechtlicher Begriff, Kontrolle ein operativer. Und in dieser Lücke verschwindet Kapital. Leise und schnell.

Zurück zum Gespräch mit Roi.

Vier Monate lang arbeiteten wir mit dem rumänischen Partner, Steuerberatern und dem örtlichen Handelsregister. Das war nicht einfach, Andrei kooperierte nicht freiwillig. Und während die Verhandlungen liefen, stand das Projekt einfach still. Der Bauunternehmer wartete auf Anweisungen. Die Lieferanten warteten auf ihre Bezahlung. Die Bank wartete auf Unterschriften. Jede Woche Stillstand kostete Geld – Zinsen auf laufende Kredite, sich anhäufende Finanzierungskosten und zusammenbrechende Zeitpläne.

Wir mussten hart verhandeln, mit den Karten, die wir in der Hand hatten: dem ursprünglich unterschriebenen Partnerschaftsvertrag, einem Rechtsgutachten, das Rois Anspruch auf vollständige Eintragung in der rumänischen Gesellschaft belegte, und der glaubwürdigen Drohung mit einem Gerichtsverfahren, das Andrei nicht wollte – nicht, weil er sicher war zu verlieren, sondern weil es ihn Zeit, Geld und Beziehungen gekostet hätte, die er nicht verbrennen wollte. Am Ende rechnete er seine Interessen neu durch und entschied, dass ein klar definierter und kontrollierter Partner besser für ihn ist als ein Kampf mit ungewissem Ausgang.

Das Projekt erwachte wieder zum Leben. Die Partnerschaft ging weiter, in einer viel stärker kontrollierten und klarer definierten Form.

Aber Roi zahlte einen Preis: vier Monate Druck, eingefrorenes Geld, während der Bau stillstand, Finanzierungskosten, die nicht eingeplant waren, und Anwaltskosten, die sich komplett hätten vermeiden lassen.

„Du hattest recht“, sagte er mir am Ende. „Man hätte das von Anfang an machen müssen.“

„Ja“, antwortete ich. „Aber immerhin haben wir es vor dem Ende gemacht.“

Wenn ihr ein Entwicklungsprojekt in Europa plant, fragt euch, bevor das Geld fließt:

Nicht „Wie viel halte ich?“, sondern „Was kontrolliere ich, und was passiert an dem Tag, an dem Andrei beschließt, dass er mich nicht mehr braucht?“

Die Struktur baut man, bevor man sie braucht. Nicht, nachdem das Telefon um zwei Uhr nachts klingelt.