Die Genehmigung, die nicht kam

Erez rief mich am Morgen an. Er bat nicht um Rat. Er stellte keine Frage. Er sagte einen einzigen Satz:

„Ilan, anderthalb Jahre sind vergangen. Es gibt immer noch keine Genehmigung. Und ich habe zehn Käufer, die warten.“

Ich kannte diesen Ton. Nicht der von jemandem, der Rat sucht – sondern von jemandem, der nicht mehr weiß, wohin.

Erez ist ein ernsthafter Entwickler. Er hat Projekte in Israel gemacht, kennt Zeitpläne, kennt Verzögerungen, kennt Bauunternehmer, die sich verspäten. Er ist nicht aus Naivität nach Rumänien gegangen, sondern wohlüberlegt. Günstiges Land, steigende Nachfrage, steigende Preise. Er hat Prüfungen gemacht. Er war unzählige Male vor Ort, bevor er sich entschied. Er holte einen örtlichen Partner mit Erfolgsbilanz an Bord, mit Empfehlungen von Leuten, die schon mit ihm gearbeitet hatten.

Der Partner sagte ihm geradeheraus und ohne zu zögern: „Vier Monate, und du hast eine Genehmigung. Ich kenne die richtigen Leute in der Stadtverwaltung.“

Mit solchen Empfehlungen, mit dieser Zuversicht, fällt es schwer, nicht daran zu glauben.

Erez kaufte das Grundstück. Er unterschrieb Kaufverträge mit zehn Käufern, allesamt Israelis, allesamt Investoren, die er kannte. Verträge mit festem Übergabetermin. Festem Preis. Schriftlicher Verpflichtung.

Vier Monate vergingen. Die Genehmigung kam nicht.

Der örtliche Partner erklärte: „Die Behörde hat eine kleine Korrektur am Plan verlangt. Ein, zwei Wochen.“

Nach zwei Wochen: „Sie wollen ein Gutachten von einem unabhängigen Ingenieur. Das regeln wir.“

Nach einem weiteren Monat: „Es gibt eine Sache mit der Dokumentation der Grenze zum Nachbargrundstück. Nicht unseres, aber sie verknüpfen das. Nicht fair, aber so ist es.“

Jedes Mal hieß es „zwei Wochen“. Jedes Mal dauerte es einen Monat und länger. Erez versuchte, es von innen zu lösen, über den Partner, über die Verbindungen, die der Partner angeblich hatte. Ohne zu verstehen, dass genau das die Werkzeuge waren, die nicht mehr funktionierten.

Als er sich nach anderthalb Jahren an mich wandte, bat ich ihn, mir die gesamte Dokumentation zu schicken. Die Verträge, die Antragsakte für die Genehmigung, die Korrespondenz mit der Behörde, alles, was es gab.

Ich las alles. Und dann verstand ich, was passiert war.

Das rumänische Recht legt Fristen fest. Wenn man einen Bauantrag stellt, hat die Behörde eine bestimmte Frist für eine Antwort – Genehmigung, Ablehnung oder Nachbesserungsforderung. Das ist keine Gepflogenheit, das ist Gesetz. Aber in Erez' Akte sah ich ein Muster, das sich wiederholte: Jedes Mal, wenn die Behörde eine Korrektur verlangte, wurde der Antrag unvollständig neu eingereicht. Es fehlten Anlagen, Formulare waren nicht ordnungsgemäß ausgefüllt. Jede mangelhafte Einreichung ließ die Uhr wieder bei null beginnen – und so zieht sich ein Prozess, der Monate dauern sollte, über Jahre hin. Nicht aus Böswilligkeit, sondern aus mangelnder Professionalität derjenigen, die ihn hätten steuern sollen.

Das Problem war nicht nur ein rechtliches. Ein Bauantrag ist Teamarbeit – Architekt, Ingenieure, Anwalt. Jeder ist für seinen Teil der Akte verantwortlich. Wenn eine Einreichung mit Anmerkungen von der Behörde zurückkommt, muss man wissen, wer sich um welches Detail kümmert, technisch, planerisch, rechtlich. In Erez' Team gab es diese Klarheit nicht. Der Partner bündelte alles in seinen Händen und delegierte nicht. Wenn er auf eine Schwierigkeit stieß, die er nicht lösen konnte, gab er es nicht zu. Er schickte Erez ein Update.

Ich stellte Erez eine direkte Frage: Wer genau betreut den Antrag bei der Behörde? Der Architekt? Ein örtlicher Anwalt? Der Partner selbst?

Er konnte es nicht genau beantworten. „Der Partner regelt das“, sagte er.

In diesem Moment verstand ich, dass das eigentliche Problem nicht die Bürokratie war. Es war die Tatsache, dass niemand den Prozess richtig steuerte und niemand genug über diese spezielle Behörde wusste, um zu wissen, was sie verlangt.

In Rumänien, wie in Griechenland und Zypern, sind die Behörden hyperlokal. Was in Cluj funktioniert, funktioniert nicht in Bukarest. Was in einer Abteilung funktioniert, funktioniert nicht in der Abteilung nebenan. Bei einem Partner, der verkündet „Ich habe Verbindungen in der Stadtverwaltung“, muss man fragen: In welcher Stadtverwaltung genau? In welchem Genehmigungsverfahren? Und was hat er dort tatsächlich gemacht?

Erez hat nicht gefragt. Ich war in dieser Phase nicht dabei.

Wir arbeiteten auf zwei Ebenen. Erstens bauten wir das Team neu auf. Ein örtlicher Anwalt mit nachweislicher Erfahrung bei Baugenehmigungen in genau dieser Region, ein Architekt, der die Anforderungen dieser Behörde kennt, und jemand, der zwischen ihnen koordiniert und sicherstellt, dass jede Einreichung vollständig ist. Nicht diejenigen, die der Partner empfohlen hatte, sondern Leute, die wir durch eine unabhängige Prüfung gefunden hatten.

Zweitens schrieben wir den Käufern. Keinen Brief, der beschwichtigen sollte. Ein ehrliches Update mit einem realistischen Zeitplan und mit dem, was getan wurde. Menschen kommen mit einer harten Realität besser zurecht als mit Schweigen.

Erez bekam die Genehmigung nach zweiundzwanzig Monaten.

Das Projekt wurde gebaut.

Die Wohnungen wurden übergeben, verspätet, mit Entschädigungen für einen Teil der Käufer, von denen drei eigene Anwälte beauftragt hatten. Was ein erfolgreiches erstes Projekt im Ausland hätte sein können, wurde zu etwas, aus dem er erschöpft herauskam.

Am Ende sagte er mir: „Beim nächsten Projekt prüfe ich zuerst das Team und baue erst danach.“

Das ist der richtige Satz. Nur wäre es besser gewesen, ihn vorher zu sagen.

Wenn ihr als israelische Entwickler einen örtlichen Partner in ein Projekt im Ausland holt, dann stellt sicher, bevor ihr Kaufverträge mit Käufern unterschreibt, dass ihr ein klares professionelles Team habt: wer einreicht, wer nachverfolgt, wer koordiniert und wer die Verantwortung trägt, wenn eine Anmerkung von der Behörde kommt. Verbindungen sind ein Kapital, aber nur, wenn man genau weiß, was sie wert sind und wo sie funktionieren.