Die Ausstattung, die nicht wert war, was er dachte

Roi rief mich an, nachdem sein Vertriebspartner ihm eine E-Mail geschickt hatte, auf die er nicht zu antworten wusste.

„Ilan, du musst mir beim Nachdenken helfen. Nicht juristisch. Geschäftlich.“

Roi ist Bauträger und hat zwei Projekte in Israel gebaut, bevor er nach Bukarest ging. Er ist stolz auf Qualität. Wenn er baut, macht er keine Kompromisse: echtes Parkett, kein Laminat. Deutsche Armaturen. Küchen, die aussehen wie aus einem Designmagazin. Das hat ihm in Israel Kunden gebracht, und das hat er nach Rumänien mitgebracht.

Er kalkulierte das Projekt nach derselben Philosophie. „Wenn es mehr wert ist, kostet es mehr“, sagte er mir, als wir vor dem Verkaufsstart sprachen. „Ich baue keinen Schrott.“

Das Problem zeigte sich nach und nach. Nicht auf einen Schlag.

Im ersten Verkaufsmonat war das Tempo langsamer als erwartet. Roi schob es auf die Saison. Im zweiten Monat war es noch langsamer. Er begann zu prüfen, was bei Konkurrenzprojekten im selben Umkreis los war.

Was er fand, überraschte ihn. Projekte mit Standardausstattung, nicht besonders beeindruckend, wurden zu deutlich niedrigeren Preisen als seinen verkauft und waren ausverkauft. Die lokalen Käufer, und sogar ein Teil der Ausländer, die dort kauften, suchten nicht das, was Roi glaubte, dass sie suchen. Sie suchten eine gute Wohnung in guter Lage zu einem Preis, der zum lokalen Markt passt. Kein importiertes Parkett.

Sein Vertriebspartner in Bukarest war scharf und klar: „Senk den Preis. Der Markt hier zahlt nicht für diese Ausstattung. Dann verkaufe ich dir das ganze Projekt in einem Monat.“

Roi wusste nicht, wohin damit. Den Preis zu senken hieß, die Rentabilität direkt zu schmälern, bei jeder verkauften Einheit. Die Ausstattung zu reduzieren hieß, etwas Billigeres zu bauen, aber auch, mitten auf dem Weg zu ändern, was er versprochen hatte.

Und genau hier kam ich ins Spiel.

Ich bat darum, die Kaufverträge zu sehen, die bereits mit den ersten Käufern unterschrieben worden waren. Nicht viele, acht Einheiten aus der ersten Welle. Ich las sie langsam.

Die technische Ausstattung stand dort ausdrücklich. Die Art des Parketts, der Hersteller der Armaturen, die Qualität der Küche. Das war kein vages Marketingversprechen, das war eine vertragliche Verpflichtung. Ich sagte Roi ganz einfach: Bei diesen acht Einheiten kannst du die Ausstattung nicht herunterfahren. Wenn du die Ausstattung bei bereits Unterschriebenem reduzierst, setzt du dich einer Klage wegen Vertragsbruchs aus, egal wie sehr dir das beim Cashflow hilft.

Aber die zweite Frage, die Roi mir stellte, war schwieriger. „Dann senke ich den Preis für die nächsten Einheiten. Was macht das mit den acht, die schon gekauft haben?“

Ich erklärte es ihm einfach. Wenn er jetzt eine ähnliche Einheit billiger verkauft, werden die ersten acht Käufer davon erfahren, man erfährt es immer, Nachbarn reden. Sie werden das Gefühl haben, den Dummenpreis gezahlt zu haben. Einige werden ihren Vertrag prüfen, und wenn es dort eine Preisschutzklausel gibt, werden sie Entschädigung oder Rückerstattung verlangen. Auch ohne eine solche Klausel ist es ein schwerer Vertrauensschaden, und der übersetzt sich in negative Bewertungen, in Sorgen um die nächsten Raten im Zahlungsplan und in einen Ruf, der ihn bis zu seinem nächsten Projekt verfolgt.

Es gibt auch ein leiseres, aber nicht weniger gefährliches Problem. Sobald eine Einheit billiger verkauft wird, wird dieser Preis zum Vergleichswert für jedes künftige Geschäft in der Gegend, auch für Bankbewertungen der nächsten Käufer, die eine Finanzierung wollen. Ein einziger niedriger Preis kann den wahrgenommenen Wert des gesamten Projekts nach unten ziehen, nicht nur den der verbilligten Einheit.

„Also, stecke ich fest?“, fragte er.

Nicht festgefahren. Er muss nur zwei verschiedene Produkte verkaufen, nicht dasselbe Produkt zu verschiedenen Preisen.

Ich schlug ihm vor, die verbleibenden Einheiten in zwei definierte Ausstattungsstufen aufzuteilen: eine nahe an dem, was er gebaut hatte, zu dem Preis, den er wollte, und eine einfachere zu einem Preis, den der lokale Markt kennt. Das klingt nach einem technischen Unterschied, ist aber ein wesentlicher: Ein Käufer, der für Premium-Ausstattung bezahlt hat, kann nicht behaupten, benachteiligt worden zu sein, denn die billigere Einheit ist schlicht ein anderes Produkt, mit anderer Ausstattung, in einem anderen Vertrag festgehalten. Das wahrt die Konsistenz gegenüber den ersten Käufern und gibt ihm echte Flexibilität gegenüber dem Markt, ohne ihnen zu schaden.

Es funktionierte. Nicht weil die Zahlen plötzlich zauberhaft wurden, sondern weil er endlich jemandem das verkaufte, was dieser wirklich kaufen wollte, ohne denen zu schaden, die ihm bereits vertraut hatten.

Ich denke oft daran, wenn israelische Bauträger ins Ausland gehen. Der häufigste Fehler liegt nicht beim Bauen und nicht bei der Preisgestaltung, sondern in der stillen Annahme, dass das, was in Israel funktioniert hat, anderswo genauso funktioniert. Der lokale Markt weiß nicht, und muss nicht wissen, was bei Ihnen in Petach Tikwa funktioniert hat.

Und wenn Sie bereits Verträge mit ausdrücklicher Ausstattung unterschrieben haben, denken Sie daran, dass diese Verpflichtung sich nicht bewegt, nur weil der Markt schwächelt. Und eine Preissenkung bleibt in einem Projekt nie geheim. Sprechen Sie mit einem Anwalt, bevor Sie die Richtung ändern, nicht nachdem die ersten Käufer es schon herausgefunden haben.

Ich denke an diese beiden Geschichten zusammen, denn sie sind derselbe Fehler in umgekehrter Verkleidung. Oren glaubte einer Zahl, die jemand anderes für ihn zusammengestellt hatte. Roi glaubte einer Zahl, die er selbst zusammengestellt hatte, aus einer Erfahrung, die sich anderswo bewährt hatte. In beiden Fällen war die Zahl nicht gelogen, sie wurde nur nicht an der Realität vor Ort geprüft. Bei internationalen Immobilien ist die gefährlichste Zahl nicht die, bei der Sie jemand belogen hat. Es ist die, die niemand zu prüfen sich die Mühe gemacht hat, Sie eingeschlossen.