Des acheteurs dont je savais qu'ils ne tiendraient pas, et à qui j'ai vendu quand même

Il y a quelques années, sur un projet que je pilotais en Roumanie, nous étions tout près de l'objectif de ventes trimestriel. Vraiment tout près. L'équipe commerciale avait travaillé dur, le marketing avait généré des contacts de qualité, et presque toutes les unités de la première phase étaient déjà réservées. Il restait quelques unités, et quelques acheteurs potentiels à un stade avancé de négociation.

Certains de ces acheteurs étaient excellents. D'autres, et je m'en souviens, parce que je le sentais déjà à l'époque, étaient sous tension. Les unités restantes étaient relativement les plus chères du projet, et dans les premières conversations avec certains d'entre eux, on pouvait entendre des signaux. Des questions sur la souplesse des paiements. Une hésitation quand on parlait de la structure du financement. Une demande de « vérifier encore un peu » avant de signer l'avant-contrat.

Je savais lire ces signaux. Je l'avais fait des centaines de fois comme avocat, de l'autre côté de la table, pour des clients. Cette fois, j'étais du côté du promoteur, face à l'objectif trimestriel, et face à son équipe qui attendait de voir si nous bouclerions la phase.

Je ne me suis pas arrêté.

Pas parce que je ne comprenais pas le risque. Parce que je voulais aider le promoteur et son équipe à faire tomber les chiffres juste. Je voulais les aider à atteindre l'objectif. Et sur le moment, l'explication que je me donnais était tout à fait raisonnable : « Il y a un avant-contrat, il y a un premier versement, et si quelque chose tourne mal, nous avons des outils juridiques. » Et c'est vrai. Il y a des outils juridiques. Mais les outils juridiques n'empêchent pas un retard dans le projet. Ils ne le traitent qu'une fois qu'il s'est déjà produit.

En quelques mois, c'est arrivé exactement comme je le craignais : deux des acheteurs n'ont pas réussi à boucler le financement bancaire qu'ils avaient prévu. L'un d'eux a tergiversé pendant longtemps, jusqu'à ce que le promoteur comprenne que nous ne faisions que repousser l'inévitable. La suite a été aussi pénible que vous l'imaginez : procédure de résiliation de l'avant-contrat, remboursement partiel selon le mécanisme prévu au contrat, et remise en vente des mêmes unités, cette fois avec moins de temps disponible avant la date de livraison finale de l'ensemble du projet.

Au bout du compte, les unités ont été revendues. Le promoteur n'a pas perdu d'argent sur le papier. Mais il a perdu du temps, l'équipe a perdu sa sérénité pendant ces mois-là, et moi, personnellement, j'ai perdu autre chose : la certitude que je m'arrête toujours à temps.

J'y pense chaque fois qu'un promoteur est assis en face de moi, près d'un objectif de ventes, et me montre un acheteur « presque signé ». La tentation de pousser encore un peu, d'ignorer le petit signal, d'accorder à l'acheteur un tour de clarifications de plus au lieu de poser la question directe : ce n'est pas une tentation de gens peu professionnels. C'est une tentation qui arrive précisément quand on est le plus près du succès, et c'est pour cela qu'elle est la plus difficile à repérer.

Aujourd'hui, dans les projets que j'accompagne, comme promoteur ou comme avocat, j'ai une règle que je n'ai plus jamais enfreinte : s'il y a un signe clair d'incertitude sur le financement, je m'arrête et je pose la question directe avant d'aller plus loin dans le processus. Même si cela veut dire renoncer à un acheteur sur le point de signer. Mieux vaut y renoncer maintenant que de le découvrir après que l'unité a déjà été retirée du marché pour les autres acheteurs.