Il savait construire. Il savait vendre. Il ignorait une petite chose, et ça lui a coûté un an

Roï a construit des projets en Israël pendant dix ans avant de décider de partir en Roumanie.

Ce n’était pas le genre à sauter à l’eau sans vérifier la profondeur. De l’expérience, du sang-froid, l’assurance de quelqu’un qui l’a fait de nombreuses fois et qui s’en est toujours bien sorti. Quand il est arrivé à Bucarest et a repéré un terrain correspondant à sa vision, il a procédé comme il en avait l’habitude : il a acheté le terrain, lancé la conception, puis il est allé voir la banque pour boucler le financement.

Avec le recul, c’était le mauvais ordre. Mais on y reviendra.

La banque roumaine avec laquelle il négociait semblait au départ tout à fait raisonnable. 75 % de financement sur les coûts de construction : c’était l’accord de principe. Roï a construit tout son plan financier sur ce chiffre. Il a calculé la rentabilité, les délais, le point mort. Tout fonctionnait sur le papier. Il est rentré en Israël, a informé ses associés et a commencé à commercialiser auprès d’acheteurs potentiels. Il était optimiste. Il avait des raisons de l’être.

Et puis, en pleine négociation, la banque a changé de position.

Pas en criant. Pas par une notification officielle. Une seule phrase en réunion, sur un ton professionnel et poli, comme s’il s’agissait d’un petit détail technique : 50 % seulement sur les coûts de construction. Et quand Roï a mis en avant le terrain, qu’il avait payé de sa poche, comptant, avant même de parler à la banque, on lui a calmement expliqué que le terrain n’entrait pas dans le calcul.

Il m’a raconté qu’il était sorti de la réunion dans la rue. Il était resté là quelques minutes. L’air de Bucarest en automne est froid et pénètre parfois jusque dans les poumons. Il a fait le calcul de tête. Il a compris que le projet qu’il avait prévu n’existait plus, et qu’il avait déjà acheté le terrain.

Il n’y avait pas de retour possible. Seulement aller de l’avant.

Il s’est mis en mouvement. Une autre banque : des conditions similaires. Une deuxième : la même réponse, formulée autrement. À ce stade, il s’est adressé à un courtier local, qui lui a promis qu’il connaissait les bonnes personnes, que c’était une affaire de quelques semaines.

Quatre mois ont passé.

Le courtier a pris son argent. Les relations n’ont abouti à rien. Le projet était à l’arrêt, le terrain immobilisé, les associés attendaient, des acheteurs potentiels posaient des questions auxquelles il n’avait pas de bonnes réponses. Chaque semaine qui passait ressemblait à une semaine perdue pour toujours.

À ce stade, il n’était plus optimiste. Il était fatigué et en colère, surtout contre lui-même. « J’ai tout fait correctement, m’a-t-il dit un soir au téléphone. J’ai acheté un bon terrain, conçu un bon projet, travaillé avec des professionnels. Alors pourquoi je suis bloqué ? »

Je ne lui ai pas répondu à ce moment-là. Ce n’était pas le bon moment.

Il a fini par trouver un financement, mais un financement mezzanine. Le genre cher. Celui qu’on prend quand on n’a pas le choix, en sachant que la rentabilité calculée au départ n’est plus là. Ce n’est pas une catastrophe. Ce n’est pas un effondrement. Mais ça fait mal, parce qu’on voit exactement combien chaque mois d’attente a coûté, pas seulement en argent, mais aussi en usure.

Le projet a démarré. Et puis la guerre en Ukraine a éclaté.

Les coûts de construction ont bondi d’un coup. Matériaux, main-d’œuvre, logistique : tout a augmenté. Roï était assis devant ses tableurs et voyait le bénéfice calculé un an et demi plus tôt se réduire encore et encore. Pas disparaître, mais se réduire. Et le rythme des ventes était plus lent que prévu. Certains acheteurs qui avaient manifesté leur intérêt au début avaient trop attendu et s’étaient retirés. Il fallait chercher de nouveaux acheteurs, redéfinir les attentes, continuer.

Des montagnes russes. C’est ce qu’il m’a dit quand nous nous sommes retrouvés à Bucarest, dans un petit café près de mon bureau, alors que le projet battait son plein. Il a commandé un espresso et n’y a pas touché. « Ilan, il y a des jours où je suis sûr que ça va s’arranger et que ce sera excellent. Et il y a des jours où je me lève le matin en me demandant pourquoi j’ai quitté Israël. Mais je n’ai pas le choix, je suis dedans et je dois mener ça à bien. Il y a des associés, des engagements, des acheteurs. »

C’est la phrase qui m’est restée de cette rencontre. Pas « combien ça m’a coûté », ni « quel est le bénéfice final ». Je n’ai pas le choix, je suis dedans.

Il a terminé le projet. Il ne s’est pas effondré. C’est un homme solide et expérimenté, et le projet a vu le jour. Mais quand nous en avons reparlé avec le recul, il m’a posé une question à laquelle je pense souvent : « Qu’est-ce que j’aurais dû faire autrement ? »

Je lui ai répondu honnêtement : parler à la banque avant d’acheter le terrain. Pas un entretien de présentation. Pas « quels sont vos principes ». S’asseoir en face d’eux avec un plan détaillé, obtenir par écrit ce qu’ils sont prêts à financer et à quelles conditions, et seulement ensuite signer l’achat.

Les banques locales à l’étranger ne trompent personne. Elles ne sont simplement pas liées par ce qui a été dit lors des entretiens de présentation, des discussions exploratoires. Ce qui ressemble à un accord lors du premier rendez-vous est un point de départ, pas une base pour un business plan ni une autorisation d’acheter un terrain.

Un promoteur qui achète un terrain avant d’avoir un accord de financement écrit construit sur du sable. Même si le terrain est excellent. Même si le projet est brillant. Même s’il fait ça depuis dix ans en Israël et que tout a toujours fonctionné.

L’étranger, ce n’est pas Israël. Et la banque, là-bas, ne se souvient pas du premier entretien.

Si vous êtes promoteurs et que vous préparez un projet à l’étranger, avant de signer pour un terrain, avant de lancer la conception, asseyez-vous avec quelqu’un qui connaît de près ces banques locales. Pas pour entendre que c’est possible. Pour savoir exactement à quelles conditions.